EKMA4414 - MANAJEMEN STRATEGIK
Drs. Suwarsono, M.A.
RANGKUMAN
Drs. Suwarsono, M.A.
RANGKUMAN
MODUL 1
Komponen, Nazhab, dan Evolusi Manajemen Strategik
Kegiatan Belajar 1
Pengertian, Komponen, dan Mazhab Manajemen Strategik
Dilihat dari perspektif pemegang saham, perusahaan didirikan untuk mencapai tujuan memperolehlaba, peningkatan harga saham, penguasaan pangsa pasar, dan tumbuh sehat berusia panjang. Untuk mencapai tujuan tersebut, manajemen perusahaan merumuskan, mengimplementasikan, dan mengendalikan manajemen strategik. Manajemen berusaha meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara membangun keunggulan bersaing yang diperlukan untuk mengeksploitasi peluang bisnis dan menghindari ancaman bisnis yang berasal dari lingkungan bisnis. Manajemen juga mempertimbangkan visi yang perlu dibangun, agar tujuan ekonomisnya dicapai seiring dengan pembentukan karakter perusahaan.
Manajemen strategik, setidaknya memiliki empat komponen ; lingkungan bisnis, manajemen, visi, dan strategi. Dilihat dari substansi dan prosesnya, komponen tersebut melahirkan banyak mazhab. Mazhab lingkungan memberikan perhatian besar pada lingkungan bisnis. Sebaliknya, mazhab sumber daya menilai bahwa keberhasilan perusahaan lebih banyak ditentukan oleh penguasaan dan penggunaan sumber daya yang dimiliki. Mazhab berbasis nilai memberikan tekanan pada pentingnya visi sebagai sumber energi utama dalam menumbuhkembangkan perusahaan. Mazhab rasional menyatakan bahwa manajemen strategik disusun dan diimplementasikan sepenuhnya mengikuti proses yang logis - rasional, semuanya terancang dengan tahapan yang jelas dan linier. Sebaliknya mazhab proses menyatakan bahwa ada elemen seni dan intuisi dalam manajemen strategik dan oleh karena itu selalu terbuka kemungkinan adanya dadakan dan perubahan sesuai dengan perubahan konteksnya.
Manajemen strategik, setidaknya memiliki empat komponen ; lingkungan bisnis, manajemen, visi, dan strategi. Dilihat dari substansi dan prosesnya, komponen tersebut melahirkan banyak mazhab. Mazhab lingkungan memberikan perhatian besar pada lingkungan bisnis. Sebaliknya, mazhab sumber daya menilai bahwa keberhasilan perusahaan lebih banyak ditentukan oleh penguasaan dan penggunaan sumber daya yang dimiliki. Mazhab berbasis nilai memberikan tekanan pada pentingnya visi sebagai sumber energi utama dalam menumbuhkembangkan perusahaan. Mazhab rasional menyatakan bahwa manajemen strategik disusun dan diimplementasikan sepenuhnya mengikuti proses yang logis - rasional, semuanya terancang dengan tahapan yang jelas dan linier. Sebaliknya mazhab proses menyatakan bahwa ada elemen seni dan intuisi dalam manajemen strategik dan oleh karena itu selalu terbuka kemungkinan adanya dadakan dan perubahan sesuai dengan perubahan konteksnya.
Manajemen strategik juga mengenal tiga tingkatan (dataran) strategi. Strategi korporat digunakan oleh perusahaan yang telah memiliki lebih dari satu inti bisnis, terdiversifikasi dalam banyak ragam usaha. Strategi pada tingkat bisnis menjelaskan tentang apa yang harus dilakukan oleh satu unit usaha strategi sebagai pembeda dalam harga dan keunikan untuk memperebutkan konsumen dan bersaing dengan perusahaan lain. Strategi fungsional menguraikan lebih jauh apa yang ada dalam strategi bisnis ke dalam manajemen fungsional agar lebih konkret dan terukur. Strategi korporat merupakan payung tertinggi dari kedua strategi yang disebut belakangan. Strategi bisnis dan fungsional merupakan terjemahan lebih jauh dari strategi korporat.
Tes Formatif 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat !
1). Dilihat dari perspektif pemiliki, tujuan didirikannya perusahaan adalah .....
A. laba
B. laba dan harga saham
C. laba, harga saham, dan pangsa pasar
D. laba, harga saham, pangsa pasar, dan usia panjang
2). Komponen manajemen strategik adalah .....
A. visi, lingkungan bisnis, manajemen, dan strategi korporat
B. visi, lingkungan internal, dan strategi
C. lingkungan bisnis, manajemen, visi, dan strategi
D. lingkungan, visi, dan strategi
3). Aliran pemikiran dalam manajemen strategik yang memberikan tekanan bahwa visi menjadi sumber energi utama manajemen dalam menumbuhkembangkan perusahaan disebut sebagai mazhab .....
A. berbasis lingkungan
B. prosesual
C. sumber daya
D. berbasis nilai
4). Aliran pemikiran dalam manajemen strategik yang menyatakan bahwa lingkungan bisnis menjadi determinan terpenting keberhasilan perusahaan mencapai tujuannya disebut sebagai mazhab .....
A. berbasis lingkungan
B. sumber daya
C. berbasis nilai
D. prosesual
5). Tingkatan strategi yang dikenal dalam manajemen strategik adalah strategik .....
A. bisnis dan fungsional
B. korporat, bisnis, dan fungsional
C. jaringan, korporat, bisnis, dan fungsional
D. korporat dan bisnis
Kegiatan Belajar 2
Evolusi dan Praktik Manajemen Strategik
Pada mulanya substansi manajemen strategik amat sederhana. Pada awal usianya itu masih banyak bersinggungan dengan manajemen keuangan dan berdimensi waktu pendek. Dalam perkembangannya, cakupan waktunya menjadi lebih panjang dan meluas sampai pada usaha untuk menggabungkan keseluruhan manajemen fungsional. Manajemen strategik berkembang lebih jauh dengan menemukan formatnya sendiri yang khas dan syah disebut sebagai disiplin ilmu tersendiri. Ketika itu kerangka teoritis yang logis dan rasional dibangun dan disaat yang bersamaan alat analisisnya juga mengalami peningkatan kecanggihan.
Belakangan ini seni dan intuisi kembali menguat, seiring dengan tajamnya kritik yang diajukan. Manajemen strategik dilihat dari dimensi teknis operasionalnya juga berbeda antara dahulu sebelum tahun 1980an dengan periode sesudahnya. Ada pergeseran dalam banyak elemennya. Misalnya sejak dari filosofi dan asumsi yang digunakan, pendekatan yang dipakai, cakupan waktu, sampai pada bentuk teknisnya. Ujungnya berpengaruh pada formalitas dan rincian manajemen strategik. Kecenderungan pada format yang lebih informal dan tidak detail semakin terlihat.
Praktik manajemen strategik di Indonesia memberikan tekanan pada pentingnya peran lingkungan bisnis sebagai penentu utama keberhasilan kinerja perusahaan. Keunggulan bersaing belum dikembangkan dan visi masih lebih banyak sebagai pajangan. Keunggulan baru ditemukan pada efisiensi operasi, belum sampai pada keseluruhan aspek manajemen. Pada pasca krisis ada harapan praktik tersebut mangalami perubahan secara signifikan. Tetapi, ternyata harapan tersebut tidak begitu saja dengan mudah direalisasikan.
MODUL 2
Kegiatan Belajar 1
Prinsip Dasar dan Pendekatan dalam Analisis Lingkungan Bisnis Makro
Disamping tidak terbatas, lingkungan bisnis memiliki karakteristik berikut ini : terus berubah, penuh ketidakpastian, sinyal lemah, dan oleh karena itu sulit dikendalikan. Ketidakpastiannya bervariasi sejak dari tingkatan yang rendah sampai pada tingkatan yang tinggi. Pada tingkatan yang masih rendah manajemen masih dapat memperkirakan kecenderungan yang terjadi berdasar data - data masa lampau. Pada derajat ketidakpastian tinggi, alternatif kemungkinannya begitu banyak. Pada masa kini, kecenderungan yang terakhir tersebut yang lebih sering dijumpai.
Manajemen perlu membengun kepekaan perusahaan yang diperlukan dalam mendeteksi secara dini perubahan lingkungan bisnis. Tidak perlu terlalu cemas akan tetapi juga tidak harus ketinggalan. Manajemen juga perlu membangun tradisi dalam melakukan pilihan pendekatan dan teknik analisis yang diperlukan dalam memprakirakan perubahan dan ketidakpastian lingkungan bisnis. Disamping itu, manajemen juga perlu menyiapkan pilihan antisipasi strategi dengan mempertimbangkan risiko yang dihadapi dan kemungkinan hasil yang diperoleh.
Kegiatan Belajar 2
Komponen dan Rincian Analisis Lingkungan Bisnis Makro
Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan secara detail masing - masing komponen lingkungan bisnis makro dan sekaligus imlikasi manajerial ( IM ) yang ditimbulkannya. Analisisnya memberikan titik tekan pada negara sedang berkembang, yang dalam banyak hal berbeda dengan negara maju. Analisis lingkungan ekonomi meliputi analisis sumber daya alam, sumber daya manusia, modal domestik, cadangan devisa, dan prasarana dasar. Disamping itu juga dijelaskan secara rinci analisis lingkungan teknologi, politik, hukum, sosial budaya, dan kependudukan juga beserta implikasi manajerialnya. Analisis lingkungan politik mencakup variabel ideologi negara, stabilitas politik, lembaga negara, hubungan internasional, dan peran pemerintah. Lingkungan sosial budaya mencakup struktur dan dinamika sosial, persepsi tentang manusia, ruang dan waktu, agama, peran gender, dan bahasa. Lingkungan kependudukan membahas tentang tingkat pertumbuhan penduduk, struktur usia, urbanisasi, migrasi, dan status kesehatan.
Analisis lingkungan bisnis makro biasanya menggunakan data sekunder. Manajemen perusahaan perlu memanfaatkan data yang dipublikasikan dan juga data yang tidak dipublikasikan. Oleh karena itu, manajemen perlu lebih hati - hati dalam melihat tingkat validitas dan reliabilitas data, apalagi seperti banyak diketahui bahwa data di negara sedang berkambang sering bersifat asli tapi palsu. Pada bagian akhir diperkenalkan secara ringkas tentang matriks lingkungan bisnis, yang nanti akan dijelaskan lebih detail pada beberapa modul berikutnya.
MODUL 3
Kegiatan Belajar 1
Analisis Lingkungan Industri
Analisis lingkungan industri yang dijelaskan dalam modul ini menggunakan pendekatan ekonomi industri yang lebih bersifat struktural. Struktur pasar tempat dimana perusahaan beroperasi mempengaruhi pilihan strategi dan perilaku perusahaan di pasar yang pada ujungnya berpengaruh pada baik buruknya kinerja perusahaan. Setidaknya dikenal lima jenis struktur pasar : monopoli, oligopoli dominan, oligopoli pekat, persaingan monopolistik, dan persaingan sempurna. Jenis pasar yang disebut pertama dan terakhir hampir tidak pernah ditemui amat sangat jarang dalam dunia nyata. Pemilik dan manajemen perusahaan selalu berkehendak agar perusahaan yang dimiliki dan dipimpinnya berada pada struktur pasar yang mendekati monopoli karena struktur pasar tersebut menjanjikan bukan jaminan adanya kinerja perusahaan yang lebih baik.
Ada banyak faktoryang mempengaruhi terbentuknya struktur pasar, antara lain : tingkat kedewasaan industri, partisipasi pemerintah, struktur biaya, diferensiasi produk, derajat integrasi industri, jumlah dan tingkat konsentrasi pembeli, skala ekonomi, pangsa pasar, tingkat konsentrasi pasar, dan halangan memasuki pasar. Tiga determinan yang disebut terakhir merupakan faktor - faktor terpenting. Ketika perusahaan tertentu sudah berada dalam struktur pasar yang dinilai menguntungkan, misalnya mendekati monopolitik perusahaan tersebut cenderung berusaha menghalangi pesaing potensial untuk memasuki pasar dengan menciptakan halangan memasuki pasar yang lebih tinggi. Disamping analisis lingkungan industri yang terkesan serba sistematis tersebut, perusahaan biasanya juga melakukan analisis pesaing secara individual sebagai data tambahan pengambilan keputusan strateginya.
Kegiatan Belajar 2
Konstruksi Skenario : Model Royal Dutch / Shell
Metode skenario kini sepertinya semakin populer sebagai salah satu alat analisis yang digunakan untuk memproyeksikan berbagai kemungkinan masa depan sebagai akibat semakin tingginya ketidakpastian lingkungan bisnis. Di Indonesia metode skenario mulai dikenal, sekalipun belum sepopuler di negara lain. Kegiatan Belajar 2 menjelaskan secara rinci bagaimana skenario disusun. Sembilan tahapan yang diperlukan untuk menyusun skenario dijelaskan : identifikasi pokok persoalan, identifikasi aktor, kekuatan penentu utama, kecenderungan dan ketidakpastian, matriks inti skenario, cetak biru skenario, narasi skenario, opsi strategi, dan kuantifikasi dan monitoring. Identifikasi pokok persoalan yang merupakan langkah pertama dinilai merupakan tahapan kritis karena menjadi penentu keberhasilan tahapan selanjutnya. Hendaknya dilihat bahwa kesembilan tahapan tersebut bukanlah tahapan mekanistik yang kaku, akan tetapi tetap membuka peluang adanya proses kreativitas yang merupakan karakter pokok mendesain skenario.
Bagian keduamenjelaskan tentang contoh konstruksi skenario untuk sebuah perusahaan pers di Amerika Serikat ketika perusahaan tersebut mulai risau tentang kemungkinan masa depan yang dihadapi karena ada penemuan teknologi baru. Secara detail dijelaskan bagaimana kekuatan lingkungan bisnisnya mempengaruhi terbentuknya empat kemungkinan skenario : business as usual ... with a twist, unbundling of information and advertising, consumers in control, dan cybermedia. Narasi keempat alternatif skenario juga disampaikan, sekalipun dengan amat ringkas.
MODUL 4
Kegiatan Belajar 1
Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan : Pendekatan Manajerial
Kegiatan Belajar 1 ini menjelaskan secara detail berbagai pendekatan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi dan menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang termasuk kategori model teknikal dan manajerial. Berbagai pendekatan tersebut antara lain adalah : manajemen fungsional, rantai nilai, unit keunggulan bersaing, PIMS, 7-S, sumber daya, dan kompetensi inti. Pendekatan yang klasik dan paling populer adalah pendekatan manajemen fungsional, yang melihat keunggulan dan kelemahan perusahaan berdasar empat macam manajemen fungsional, yakni pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, dan operasi. Pendekatan rantai nilai sering dinilai lebih detail dibanding pendekatan manajemen fungsional. Pendekatan unit keunggulan bersaing dinilai lebih efisien dalam implementasinya. Kini pendekatan sumber daya dan kompetensi inti juga semakin mendapatkan tempat.
Setelah penentuan sejumlah variabel dilakukan, manajemen perlu melakukan langkah lanjutan dengan mengevaluasi variabel yang telah dipilih dengan membandingkannya dengan salah satu dari empat kemungkinan. Variabel yang telah dipilih dapat dibandingkan dengan salah satu teknik berikut : kinerja dan kompetensi masa lalu perusahaan, teori evolusi produk, pesaing, dan faktor kunci keberhasilan inti. Tidak dilarang membandingkan dengan lebih dari satu macam.
Kegiatan Belajar 2
Analisis Keunikan Kepemimpinan
Pendekatan keunikan kepemimpinan ( PKK ) yang dicoba dikenalkan pada Kegiatan Belajar 2 ini belum dikenal di Indonesia. Pada skala dunia, jika tidak keliru, juga belum dikenal. Pada skala yang disebut kedua hanya dikenalkan masing - masing perspektif ( komponen ) dari PKK, belum merupakan satu kesatuan yang kemudian dapat digunakan sebagai pendekatan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Bebeda dengan pendekatan lain, PKK tidak memberikan tekanan pada aspek teknis manajerial, seperti yang selama ini dikenal dalam berbagai metode evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perhatian PKK lebih diarahkan pada aspek kepemimpinan kemampuan menggerakkan organisasi dan melakukan perubahan yang kini semakin banyak dibutuhkan oleh perusahaan, ketika derajat dinamika lingkungan bisnis tempat perusahaan beroperasi semakin tinggi. Bagi perusahaan yang sedang dalam kinerja tidak sehat, apalagi jika sebab ketidaksehatnya berasal dari lingkungan bisnis, pendekatan ini diseyogiakan untuk digunakan.
PKK memperkenalkan empat macam keunikan kepemimpinan dalam perusahaan jika dilihat dari empat perspektif manajemen fungsional, yakni : tumbuh otokratis ( TA ), puncak borjuis ( PB ), stabil aristokratis ( SA ), dan turun birokratis ( TB ). Kepemimpinan TA terbentuk oleh kepemimpinan yang dalam aspek pemasaran dan keuangannya berorientasi agresif prospektif. Inovatif dalam aspek operasi, dan mengikuti metafora Zeus dalam pengelolaan sumber daya manusia. Kepemimpinan PB terjadi jika dilihat dari aspek pemasaran berkarakter sebagai analisis ( analyzer ), bercirikan superior dalam manajemen keuangan, inovatif imitatif dalam operasi, dan mengikuti metafora Athenian dalam manajemen sumber daya manusia. Kepemimpinan SA terbentuk ketika orientasi pemasarannya bersifat defensif ( defender ), pasif dari sisi keuangan, imitatif inovatif dari aspek operasi, dan mengikuti pola Apolonian Dionysian dalam mengelola sumber daya manusia. Kepemimpinan TB lahir ketika secara pemasaran perusahaan lebih berorientasi reaktif ( reactor ), subobtimal dari sisi manajemen keuangan, imitatif dari aspek operasi, dan terlihat kekakuan yang berlebihan dalam pengelolaan sumber daya manusia.
MODUL 5
Kegiatan Belajar 1
Analisis TOWS klasik
Analisis TOWS atau sering juga disebut dengan SWOT tidak berlebihan jika dikatakan sebagai alat analisis yang paling sering digunakan dalam membantu mendesain rancang bangun strategi di Indonesia. Dibelahan dunia yang lain, posisi terpopuler tersebut juga masih memiliki, sekalipun disisi lain kritik keras terhadapnya juga seing dan masih terus dilontarkan. Dengan segala variasi yang dimiliki, kesemua model analisis TOWS memiliki karakter sederhana, tidak rumit dalam penerapannya. Analisis TOWS-K yang diperkenalkan pertama kali oleh Weihreich ( 1982 ) merupakan salah satu varian alat analisis TOWS yang dapat dinilai paling sederhana.
Pada dasarnya alat analisis TOWS-K bersifat kualitatif. Dalam penyusunannya lebih banyak mengandalkan pada keunggulan, pengalaman, dan intuisi manajemen. Dengan melakukan penyederhanaan yang agak berlebihan, alat analisis tersebut hanya sekedar menuntut manajemen untuk membuat daftar tentang keunggulan dan kelemahan perusahaan yang dipimpinnya dan kemudian menghadapkannya dengan peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi. Dengan " membenturkan " variabel internal dan eksternal tersebut kemudian manajemen diminta untuk mempertimbangkan kemungkinan pilihan strategi bisnis yang mungkin dapat dielaborasi lebih jauh untuk diimplementasikan.
Kegiatan Belajar 2
Matriks SWOT Empat Kuadran
Matrik SWOT-4K juga memiliki tingkat popularitas yang tinggi, tidak kalah dengan matriks TOWS-K. Dilihat dari tingakt kemudahan perumusannya, matriks SWOT-4K masih dapat dikatakan sebagai matriks yang sederhana. Pada dasarnya, penyusunan matriks SWOT-4K juga dimulai dengan inventori kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi. Matriks tersebut terbentuk dengan sedikit sentuhan kuantitatif, yakni memberikan bobot dan nilai untuk masing - masing variabel yang ditemukan yang menjadi dasar perhitungan nilai tertimbangnya. Posisi perusahaan dalam kuadran ditentukan oleh selisih nilai tertimbang antara kekuatan dan kelemahan perusahaan di satu sisi dan selisih nilai tertimbang antara peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi.
Posisi perusahaan yang berada dikuadran satu diseyogiakan menerapkan strategi pertumbuhan. Kuadran dua mengindikasikan perlunya strategi stabilisasi. Sedangkan posisi perusahaan yang berada pada kuadran tiga perlu melakukan strategi penyehatan. Perusahaan yang berada dalam posisi kuadran empat disarankan mengimplementasikan strategi diversifikasi. Pada mulanya matriks SWOT-4K didesain untuk membantu menemukan strategi pada tingkat korporat, yakni perusahaan yang memiliki lebih dari unit usaha strategis. Dalam perkembangannya, matriks tersebut juga digunakan untuk menentukan posisi bisnis dan implikasi strategisnya bagi perusahaan yang hanya memiliki satu unit usaha. Bahkan matriks ini juga digunakan untuk menentukan posisi dan strategi produk atau kombinasi produk.
MODUL 6
Kegiatan Belajar 1
Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar
MP3 atau Matriks BCG, yang oleh penemunya - Bruce Henderson tidak didesain dengan ambisi yang berlebihan, ternyata mendapatkan momentuk kelahiran yang pas. Dalam waktu yang tidak terlalu lama matriks tersebut begitu luas dikenal, tidak saja oleh para akademisi tetapi juga para praktisi. Matriks BCG lahir tepat waktu ketika strategi diversifikasi konglomerasi sedang mendapatkan tempat yang terhormat. Akademi dan eksekutif perusahaan sedang membutuhkan alat analisis yang tepat untuk membantu pengambilan keputusan dalam mengelola perusahaan yang memiliki banyak unit usaha ( portofolio bisnis ). Matra yang diajukan tentang pentingnya penguasaan pangsa pasar yang tinggi untuk menjadi pemimpin pasar dan keseimbangan aliran kas menjadi resep yang tidak boleh dilupakan. Kesederhanaan dan kesan kecanggihannya juga membantu pencapaian statusnya. Dua sumbu pertumbuhan pasar dan pangsa pasar dan empat sel yang dimiliki tanda tanya, bintang, sapi perah, dan tanda silang dinilai telah cukup untuk dijadikan alat bantu pengambilan keputusan strategis pada tingkat korporat.
Dalam perjalanannya, berbagai kritik membangun juga ditemukan. Kesederhanaan yang selama ini dikenal sebagai kelebihannya sebenarnya juga sekaligus merupakan kelemahannya. Satu indikator pertumbuhan pasar yang digunakan untuk mengukur ada tidaknya peluang bisnis, dan pengasaan pangsa pasar sebagai satu indikator lainnya yang digunakan untuk mengukur keunggulan perusahaan mendapatkan kritik karena dianggap menyederhanakan persoalan secara berlebihan. Asumsi - asumsi yang secara implisit digunakan terutama yang menunjukkan keterkaitan yang begitu langsung antara pangsa pasar, laba, dan aliran kas, kadang kala dipertanyakan. Setidaknya untuk sel bersimbol anjing kritik asumsi tersebut mendapatkan bukti yang memadai. Namun demikian semua kritik tersebut tidak sampai menjadikan MP3 ditinggalkan sepenuhnya oleh mereka yang sebelumnya telah pernah menggunakannya. Status yang pernah terhormat kembali diraih setelah strategi diversifikasi belakangan ini kembali memperoleh tempat dalam praktik pengelolaan perusahaan.
Kegiatan Belajar 2
Matriks Daya Tarik Industri
Layar Bisnis Sembilan Sel GE atau yang lebih populer dikenal sebagai Matriks Daya Tarik Industri ( MDTI ) lahir pada tahun 1970 hasil kerja sama GE sebagai perusahaan besar yang terdiversifikasi dan McKinsey & Co sebagai salah satu konsultan bisnis dunia ternama. Matriks tersebut pada awalnya didesain karena keunikan pilihan sikap GE terhadap matriks BCG. GE tertarik pada prinsip dasarnya dan tetapi sekaligus bersikap kritis untuk melakukan perbaikan mengurangi kelemahannya. Kesederhanaan yang ada pada matriks BCG dinilai sebagai kelemahan yang melekat pada matriks tersebut. Secara teknis tidak ditemukan perbedaan yang berarti pada kedua matriks tersebut, tetapi jika dilihat dengan lebih cermat keduanya menggunakan asumsi dan sekaligus memiliki implikasi strategis yang berbeda.
Kedua sumbu yang dimiliki oleh MDTI masing - masing tidak hanya diukur dengan satu variabel saja. Sumbu daya tarik industri diukur dengan menggunakan banyak variabel dalam lingkungan bisnis makro dan industri termasuk pertumbuhan pasar. Peluang bisnis tidak semata - mata ditentukan oleh tinggi rendahnya pertumbuhan pasar. Sumbu keunggulan bersaing perusahaan diukur dengan banyaknya variabel kekuatan perusahaan, termasuk penguasaan pangsa pasar yang dimiliki. Kinerja perusahaan, khususnya tingkat kemampulabaan dan besarnya aliran kas masuk tidak semata - mata ditentukan oleh besar kecilnya penguasaan pangsa pasar. Sel yang terbentuk dalam MDTI juga ditambah menjadi sembilan sel tidak hanya 4 dengan menambahkan dimensi medium yang terletak di antara dimensi rendah dan tinggi. MDTI memberikan tekanan pada penentuan skala prioritas investasi. Disamping matriks utama, MDTI juga mengenal matriks pembantu dalam dekomposisi matriks.
MODUL 7
Kegiatan Belajar 1
Visi dan Misi : Klasik dan Kontemporer
Pokok bahasan tentang visi - misi dalam bisnis dimulai ketika Drucker ( 1973 ) mengajukan pertanyaan what is the business, what will the business be, what should the business be pada awal 1970-an. Pokok bahasan tersebut semakin mengedepankan ketika kurang lebih sepuluh tahun kemudian Peter dan Waterman ( 1982 ) menyatakan bahwa kepemilikian nilai - nilai dalam perusahaan ternyata menjadi salah satu penentu perusahaan - perusahaan yang memiliki kinerja membanggakan. Tetapi gairah meningginya hasrat untuk mengenali lebih jauh tentang visi - misi tidak sebanding dengan kejelasan konsep flu sendiri.
Sedari mula sesungguhnya telah terjadi perbedaan yang tajam tentang manfaat dari ada tidaknya visi - misi dalam perusahaan. Di satu pihak ditemukan mereka yang meyakini tentang efek positif visi - misi dalam kinerja perusahaan, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Tetapi di sisi lain, terdapat juga argumentasi sebaliknya dengan mengatakan bahwa tidak ditemukan bukti yang riil dan langsung dari ada tidaknya visi - misi. Disamping itu, juga ditemukan kenyataan dengan banyaknya pengertian visi - misi yang disampaikan oleh para akademisi dan praktisi. Hampir bisa dikatakan bahwa setiap ahli sepertinya memiliki versi sendiri.
Kegiatan Belajar 2
Intervensi Strategis Korporat : Konfigurasi dan Keunggulan Asuhan
Pada masa lalu peran korporat dalam membantu menciptakan nilai tambah pada unit usaha strategis yang dikelola tidak diragukan. Kini keraguan ini muncul, setidaknya dengan dua alasan, yakni pemborosan dan perpanjangan rantai pengambilan keputusan. Tetapi sejarah tetap membuktikan bahwa perusahaan tidak dapat dilarang untuk terus tumbuh membesar. Ketika pertumbuhan tersebut tidak bisa dihindari, korporat yang berfungasi sebagai institusi pengendali unit usaha strategis tidak terhindarkan untuk terbentuk. Membesarnya perusahaan berbanding lurus dengan ada tidaknya kebutuhan untuk membangun korporat yang dalam bentuk fisiknya berupa kantor pusat ( head quarter ). Tentu dengan catatan bahwa pembentukan korporat tersebut tidak melanggar asas efisiensi dan kerampingan birokrasi.
Tugas pokok korporat, pada dasarnya terdiri dari dua hal yakni menentukan pilihan bisnis yang dimiliki dan melakukan intervensi manajemen terhadap unit usaha strategik yang dikelolanya. Tugas pertama berkaitan dengan fungsi kewirausahaan, sedangkan tugas kedua berkaitan dengan fungsi administratif korporat. Intervensi korporat dapat dilakukan secara langsung atau tidak langsung. Disamping itu korporat dapat melakukan pilihan untuk mangarahkan unit usaha strategis yang dikelola untuk membangun keunggulan bersaingnya atas dasar dua pilihan : keunggulan biaya atau diferensiasi. Keputusan akhir mana yang hendak dipilih dari berbagai alternatif pilihan yang tersedia tergantung sepenuhnya pada tingkat kecocokan karakter korporat dengan unit usaha strategisnya. Setiap pilihan konfigurasi intervensi juga menurut syarat - syarat keberhasilan yang berbeda, sejak dari kompetensi, budaya, sampai pada kepemimpinan.
MODUL 8
Kegiatan Belajar 1
Strategi Pertumbuhan
Perusahaan yang baru berdiri biasanya hanya memiliki satu unit usaha strategis. Pemilik dan pengelola berusaha membesarkannya dan umumnya itulah yang dijadikan salah satu tolok ukur terpenting dalam menilai kinerja mereka. Jika berhasil, perusahaan yang pada mulanya lebih banyak bertumpu pada bisnis inti saja kemudian berkembang menjadi perusahaan yang terdiversifikasi, memiliki banyak unit usaha strategis. Oleh karena itu tidak heran jika strategi pertumbuhan begitu dikenal oleh para eksekutif dan pemilik perusahaan. Sepertinya tidak ada yang lebih penting dibandingkan menumbuhkembangkan perusahaan.
Pada awalnya pengembangan perusahaan dilakukan dengan pertumbuhan internal, dengan irama yang reguler. Pilihan strategi umum dimulai dari strategi konsentrasi, perluasan pasar, dan pengembangan produk. Barulah kemudian ketika perusahaan telah memiliki pengalaman yang cukup dan mulai mampu melakukan akumulasi sumber dana, manajemen memutuskan meningkatkan intensitas pertumbuhan. Akselerasi tersebut dilakukan dengan pilihan strategi diversifikasi dengan modal pertumbuhan eksternal, melalui akuisisi dan aliansi. Dimulai dari diversifikasi konsentrik dan berujung pada diversifikasi konglomerasi. Ketika itu momentum pertumbuhan dapat dikatakan telah dapat diraih. Ekspektasi hasil melebihi pertimbangan risiko.
Kegiatan Belajar 2
Strategi Penyehatan Perusahaan dan Direstasi
Berbeda dengan strategi pertumbuhan yang telah dikenal luas, strategi penyehatan perusahaan baru dikenal pada awal 1980-an sekalipun sesungguhnya pada tahun 1950-an telah ada rintisan tulisan mengenai pokok persoalan tersebut. Kini, ketika lingkungan bisnis lebih sering tidak bersahabat karena demikian tingginya tingkat turbulensi yang dimiliki, posisi strategi penyehatan perusahaan menjadi begitu strategis. Pengatan posisi tersebut tidak terbantahkan lagi setelah dunia lebih sering mengalami krisis ekonomi. Boleh dikatakan bahwa strategi penyehatan perusahaan menjadi topik bahasan yang sedang naik daun ( hot and sexy ), oleh karena itu tidak heran jika ada yang mengatakan bahwa topik tersebut sedang mengarah menjadi salah satu super management schools. Tidak ada eksekutif yang tidak membutuhkan untuk mengenalinya dengan mendalam. Negara saja dipaksa terlibat untuk membantu pemulihan kesehatan sebuah urusan yang pada mulanya bukan urusan publik.
Ketidaksehatan perusahaan bisa disebabkan oleh variabel internal dan juga eksternal perusahaan, atau kombinasi keduanya. Pada umumnya ketidaksehatan perusahaan yang disebabkan oleh variabel eksternal lebih sulit disembuhkan dibanding ketidaksehatan yang disebabkan oleh variabel internal. Manajemen tidak memiliki kendali terhadap variabel eksternal. Penyehatannya juga tidak cukup hanya menggunakan penyehatan operasional, tetapi sampai pada penyehatan strategis. Efisiensi saja tidak cukup. Yang diperlukan justru kreativitas dan terobosan strategi yang dibuat oleh eksekutif perusahaan. Jika ketidaksehatan perusahaan yang disebabkan oleh variabel eksternal terjadi secara sistemik, maka mau tidak mau negara dipaksa untuk membantu proses pemulihan kesehatannya. Belakangan ini semakin sering dijumpai perlunya intervensi negara, seiring dengan semakin seringnya dunia mengalami krisis ekonomi.
MODUL 9
Kegiatan Belajar 1
Keunggulan Biaya dan Diferensiasi
Sejak BCG memperkenalkan teori kurva pengalaman pada akhir 1960-an perhatian para akademisi dan praktisi terhadap biaya dan nilai produk sebagai keunggulan bersaing perusahaan terus meningkat. Puncaknya ketika Porter menerbitkan kedua bukunya ( 1980, 1985 ) yang fenomenal tersebut. Dia menamainya dengan sebutan strategi bersaing generik ( generic competitive strategy ). Pada prinsipnya ada dua jenis strategi bersaing generik, yaitu keunggulan biaya dan diferensiasi. Dalam dua strategi tersebut perusahaan menjadikan industri ( keseluruhan pasar ) sebagai target yang hendak dilayani. Strategi yang disebut pertama menjadikan perusahaan mampu menjual produk ( jasa ) yang dihasilkan dengan harga yang lebih rendah dari semua pesaingnya. Strategi bersaing yang disebut terakhir menjadikan produk yang dihasilkan perusahaan dinilai unik oleh konsumen dan mereka bersedia membayar produk tersebut dengan harga premium. Disamping itu, Porter juga memperkenalkan istilah fokus, yang menunjuk pada besaran dan kedalaman pasar ( market scope ) yang hendak dilayani perusahaan apakah mencakup keseluruhan atau sebagian saja. Konsep ini serupa dengan konsep segmentasi pasar.
Ada kalanya perusahaan tidak memilih salah satu dari dua strategi bersaing generik tersebut. Mereka mengimplementasikan keduanya. Inilah yang disebut sebagai posisi terperangkap di tengah ( stuck in the middle ). Pada mulanya Porter menilai posisi tersebut sangat tidak mengunyungkan. Tetapi belakangan ia mengubah pandangannya dengan mengatakan bahwa jika benar ada perusahaan yang mampu berada dalam posisi tersebut justru akan menjadikan posisi keunggulan bersaingnya semakin tangguh barang yang dihasilkan bermutu sekaligus dapat dijual dengan harga rendah. Banyak ahli memiliki pandangan yang berbeda dengan pandangan awal Porter dan menunjukkan banyak bukti empiris bahwa kedua strategi bersaing generik dapat dijalankan secara simultan ( dual strategy ).
Kegiatan Belajar 2
Keunggulan Biaya dan Diferensiasi Analisis Dinamis
Apresiasi yang demikian tinggi yang diberikan oleh para akademisi dan praktisi tidak menjadikan sumbangan Porter yang demikian fenomenal dalam mengenali strategi barsaing generik terlepas dari kritik. Disisi lain, kritik tersebut sekaligus dapat digunakan sebagai sumber penyempurnaan. Pandangan Porter dinilai statis, kurang memperhatikan proses dinamik yang ada dalam praktik bisnis. Jika diinginkan adanya keunggulan bersaing berkelanjutan, dinamika pasar justru harus dipertimbangkan sebagai masukan penting dalam perumusan pilihan strategi bersaing. Keunggulan bersaing tidak begitu saja lahir dari satu kali pengambilan keputusan. Itulah esensi pendekatan dinamis yang diajukan oleh D' Aveni.
D' Aveni mengajukan model empat arena ( tangga utama ) persaingan, yakni harga dan kualitas, waktu dan pengetahuan / teknologi, penciptaan halangan memasuki pasar, dan ketangguhan keuangan perusahaan. Strategi bersaing generik Porterian hanyalah salah satu saja dari empat arena persaingan berada dalam tangga pertama. Didalam arena persaingan pertama tersebut juga terdapat beberapa anak tangga eskalasi persaingan. Anak tangga tersebut yang juga merupakan pilihan strategi bersaing adalah : perang harga, perubahan posisi relatif, berposisi di jalur tengah, pengisian semua ceruk, mengepung pada posisi ekstrem dan sisa ceruk, keunggulan harga dan kualitas ( posisi terperangkap di tengah ), dan pengulangan siklus persaingan. Strategi bersaing perusahaan bergerak terus dalam berbagai anak tangga tersebut, dan juga tiga tangga utama yang lain.
Kegiatan Belajar 2
Evolusi dan Praktik Manajemen Strategik
Pada mulanya substansi manajemen strategik amat sederhana. Pada awal usianya itu masih banyak bersinggungan dengan manajemen keuangan dan berdimensi waktu pendek. Dalam perkembangannya, cakupan waktunya menjadi lebih panjang dan meluas sampai pada usaha untuk menggabungkan keseluruhan manajemen fungsional. Manajemen strategik berkembang lebih jauh dengan menemukan formatnya sendiri yang khas dan syah disebut sebagai disiplin ilmu tersendiri. Ketika itu kerangka teoritis yang logis dan rasional dibangun dan disaat yang bersamaan alat analisisnya juga mengalami peningkatan kecanggihan.
Belakangan ini seni dan intuisi kembali menguat, seiring dengan tajamnya kritik yang diajukan. Manajemen strategik dilihat dari dimensi teknis operasionalnya juga berbeda antara dahulu sebelum tahun 1980an dengan periode sesudahnya. Ada pergeseran dalam banyak elemennya. Misalnya sejak dari filosofi dan asumsi yang digunakan, pendekatan yang dipakai, cakupan waktu, sampai pada bentuk teknisnya. Ujungnya berpengaruh pada formalitas dan rincian manajemen strategik. Kecenderungan pada format yang lebih informal dan tidak detail semakin terlihat.
Praktik manajemen strategik di Indonesia memberikan tekanan pada pentingnya peran lingkungan bisnis sebagai penentu utama keberhasilan kinerja perusahaan. Keunggulan bersaing belum dikembangkan dan visi masih lebih banyak sebagai pajangan. Keunggulan baru ditemukan pada efisiensi operasi, belum sampai pada keseluruhan aspek manajemen. Pada pasca krisis ada harapan praktik tersebut mangalami perubahan secara signifikan. Tetapi, ternyata harapan tersebut tidak begitu saja dengan mudah direalisasikan.
MODUL 2
Evolusi dan Praktik Manajemen Strategik
Kegiatan Belajar 1
Prinsip Dasar dan Pendekatan dalam Analisis Lingkungan Bisnis Makro
Disamping tidak terbatas, lingkungan bisnis memiliki karakteristik berikut ini : terus berubah, penuh ketidakpastian, sinyal lemah, dan oleh karena itu sulit dikendalikan. Ketidakpastiannya bervariasi sejak dari tingkatan yang rendah sampai pada tingkatan yang tinggi. Pada tingkatan yang masih rendah manajemen masih dapat memperkirakan kecenderungan yang terjadi berdasar data - data masa lampau. Pada derajat ketidakpastian tinggi, alternatif kemungkinannya begitu banyak. Pada masa kini, kecenderungan yang terakhir tersebut yang lebih sering dijumpai.
Manajemen perlu membengun kepekaan perusahaan yang diperlukan dalam mendeteksi secara dini perubahan lingkungan bisnis. Tidak perlu terlalu cemas akan tetapi juga tidak harus ketinggalan. Manajemen juga perlu membangun tradisi dalam melakukan pilihan pendekatan dan teknik analisis yang diperlukan dalam memprakirakan perubahan dan ketidakpastian lingkungan bisnis. Disamping itu, manajemen juga perlu menyiapkan pilihan antisipasi strategi dengan mempertimbangkan risiko yang dihadapi dan kemungkinan hasil yang diperoleh.
Kegiatan Belajar 2
Komponen dan Rincian Analisis Lingkungan Bisnis Makro
Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan secara detail masing - masing komponen lingkungan bisnis makro dan sekaligus imlikasi manajerial ( IM ) yang ditimbulkannya. Analisisnya memberikan titik tekan pada negara sedang berkembang, yang dalam banyak hal berbeda dengan negara maju. Analisis lingkungan ekonomi meliputi analisis sumber daya alam, sumber daya manusia, modal domestik, cadangan devisa, dan prasarana dasar. Disamping itu juga dijelaskan secara rinci analisis lingkungan teknologi, politik, hukum, sosial budaya, dan kependudukan juga beserta implikasi manajerialnya. Analisis lingkungan politik mencakup variabel ideologi negara, stabilitas politik, lembaga negara, hubungan internasional, dan peran pemerintah. Lingkungan sosial budaya mencakup struktur dan dinamika sosial, persepsi tentang manusia, ruang dan waktu, agama, peran gender, dan bahasa. Lingkungan kependudukan membahas tentang tingkat pertumbuhan penduduk, struktur usia, urbanisasi, migrasi, dan status kesehatan.
Analisis lingkungan bisnis makro biasanya menggunakan data sekunder. Manajemen perusahaan perlu memanfaatkan data yang dipublikasikan dan juga data yang tidak dipublikasikan. Oleh karena itu, manajemen perlu lebih hati - hati dalam melihat tingkat validitas dan reliabilitas data, apalagi seperti banyak diketahui bahwa data di negara sedang berkambang sering bersifat asli tapi palsu. Pada bagian akhir diperkenalkan secara ringkas tentang matriks lingkungan bisnis, yang nanti akan dijelaskan lebih detail pada beberapa modul berikutnya.
MODUL 3
Analisis Lingkungan Industri dan Kontruksi Skenario
Kegiatan Belajar 1
Analisis Lingkungan Industri
Analisis lingkungan industri yang dijelaskan dalam modul ini menggunakan pendekatan ekonomi industri yang lebih bersifat struktural. Struktur pasar tempat dimana perusahaan beroperasi mempengaruhi pilihan strategi dan perilaku perusahaan di pasar yang pada ujungnya berpengaruh pada baik buruknya kinerja perusahaan. Setidaknya dikenal lima jenis struktur pasar : monopoli, oligopoli dominan, oligopoli pekat, persaingan monopolistik, dan persaingan sempurna. Jenis pasar yang disebut pertama dan terakhir hampir tidak pernah ditemui amat sangat jarang dalam dunia nyata. Pemilik dan manajemen perusahaan selalu berkehendak agar perusahaan yang dimiliki dan dipimpinnya berada pada struktur pasar yang mendekati monopoli karena struktur pasar tersebut menjanjikan bukan jaminan adanya kinerja perusahaan yang lebih baik.
Ada banyak faktoryang mempengaruhi terbentuknya struktur pasar, antara lain : tingkat kedewasaan industri, partisipasi pemerintah, struktur biaya, diferensiasi produk, derajat integrasi industri, jumlah dan tingkat konsentrasi pembeli, skala ekonomi, pangsa pasar, tingkat konsentrasi pasar, dan halangan memasuki pasar. Tiga determinan yang disebut terakhir merupakan faktor - faktor terpenting. Ketika perusahaan tertentu sudah berada dalam struktur pasar yang dinilai menguntungkan, misalnya mendekati monopolitik perusahaan tersebut cenderung berusaha menghalangi pesaing potensial untuk memasuki pasar dengan menciptakan halangan memasuki pasar yang lebih tinggi. Disamping analisis lingkungan industri yang terkesan serba sistematis tersebut, perusahaan biasanya juga melakukan analisis pesaing secara individual sebagai data tambahan pengambilan keputusan strateginya.
Kegiatan Belajar 2
Konstruksi Skenario : Model Royal Dutch / Shell
Metode skenario kini sepertinya semakin populer sebagai salah satu alat analisis yang digunakan untuk memproyeksikan berbagai kemungkinan masa depan sebagai akibat semakin tingginya ketidakpastian lingkungan bisnis. Di Indonesia metode skenario mulai dikenal, sekalipun belum sepopuler di negara lain. Kegiatan Belajar 2 menjelaskan secara rinci bagaimana skenario disusun. Sembilan tahapan yang diperlukan untuk menyusun skenario dijelaskan : identifikasi pokok persoalan, identifikasi aktor, kekuatan penentu utama, kecenderungan dan ketidakpastian, matriks inti skenario, cetak biru skenario, narasi skenario, opsi strategi, dan kuantifikasi dan monitoring. Identifikasi pokok persoalan yang merupakan langkah pertama dinilai merupakan tahapan kritis karena menjadi penentu keberhasilan tahapan selanjutnya. Hendaknya dilihat bahwa kesembilan tahapan tersebut bukanlah tahapan mekanistik yang kaku, akan tetapi tetap membuka peluang adanya proses kreativitas yang merupakan karakter pokok mendesain skenario.
Bagian keduamenjelaskan tentang contoh konstruksi skenario untuk sebuah perusahaan pers di Amerika Serikat ketika perusahaan tersebut mulai risau tentang kemungkinan masa depan yang dihadapi karena ada penemuan teknologi baru. Secara detail dijelaskan bagaimana kekuatan lingkungan bisnisnya mempengaruhi terbentuknya empat kemungkinan skenario : business as usual ... with a twist, unbundling of information and advertising, consumers in control, dan cybermedia. Narasi keempat alternatif skenario juga disampaikan, sekalipun dengan amat ringkas.
MODUL 4
Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
Kegiatan Belajar 1
Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan : Pendekatan Manajerial
Kegiatan Belajar 1 ini menjelaskan secara detail berbagai pendekatan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi dan menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang termasuk kategori model teknikal dan manajerial. Berbagai pendekatan tersebut antara lain adalah : manajemen fungsional, rantai nilai, unit keunggulan bersaing, PIMS, 7-S, sumber daya, dan kompetensi inti. Pendekatan yang klasik dan paling populer adalah pendekatan manajemen fungsional, yang melihat keunggulan dan kelemahan perusahaan berdasar empat macam manajemen fungsional, yakni pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, dan operasi. Pendekatan rantai nilai sering dinilai lebih detail dibanding pendekatan manajemen fungsional. Pendekatan unit keunggulan bersaing dinilai lebih efisien dalam implementasinya. Kini pendekatan sumber daya dan kompetensi inti juga semakin mendapatkan tempat.
Setelah penentuan sejumlah variabel dilakukan, manajemen perlu melakukan langkah lanjutan dengan mengevaluasi variabel yang telah dipilih dengan membandingkannya dengan salah satu dari empat kemungkinan. Variabel yang telah dipilih dapat dibandingkan dengan salah satu teknik berikut : kinerja dan kompetensi masa lalu perusahaan, teori evolusi produk, pesaing, dan faktor kunci keberhasilan inti. Tidak dilarang membandingkan dengan lebih dari satu macam.
Kegiatan Belajar 2
Analisis Keunikan Kepemimpinan
Pendekatan keunikan kepemimpinan ( PKK ) yang dicoba dikenalkan pada Kegiatan Belajar 2 ini belum dikenal di Indonesia. Pada skala dunia, jika tidak keliru, juga belum dikenal. Pada skala yang disebut kedua hanya dikenalkan masing - masing perspektif ( komponen ) dari PKK, belum merupakan satu kesatuan yang kemudian dapat digunakan sebagai pendekatan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Bebeda dengan pendekatan lain, PKK tidak memberikan tekanan pada aspek teknis manajerial, seperti yang selama ini dikenal dalam berbagai metode evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perhatian PKK lebih diarahkan pada aspek kepemimpinan kemampuan menggerakkan organisasi dan melakukan perubahan yang kini semakin banyak dibutuhkan oleh perusahaan, ketika derajat dinamika lingkungan bisnis tempat perusahaan beroperasi semakin tinggi. Bagi perusahaan yang sedang dalam kinerja tidak sehat, apalagi jika sebab ketidaksehatnya berasal dari lingkungan bisnis, pendekatan ini diseyogiakan untuk digunakan.
PKK memperkenalkan empat macam keunikan kepemimpinan dalam perusahaan jika dilihat dari empat perspektif manajemen fungsional, yakni : tumbuh otokratis ( TA ), puncak borjuis ( PB ), stabil aristokratis ( SA ), dan turun birokratis ( TB ). Kepemimpinan TA terbentuk oleh kepemimpinan yang dalam aspek pemasaran dan keuangannya berorientasi agresif prospektif. Inovatif dalam aspek operasi, dan mengikuti metafora Zeus dalam pengelolaan sumber daya manusia. Kepemimpinan PB terjadi jika dilihat dari aspek pemasaran berkarakter sebagai analisis ( analyzer ), bercirikan superior dalam manajemen keuangan, inovatif imitatif dalam operasi, dan mengikuti metafora Athenian dalam manajemen sumber daya manusia. Kepemimpinan SA terbentuk ketika orientasi pemasarannya bersifat defensif ( defender ), pasif dari sisi keuangan, imitatif inovatif dari aspek operasi, dan mengikuti pola Apolonian Dionysian dalam mengelola sumber daya manusia. Kepemimpinan TB lahir ketika secara pemasaran perusahaan lebih berorientasi reaktif ( reactor ), subobtimal dari sisi manajemen keuangan, imitatif dari aspek operasi, dan terlihat kekakuan yang berlebihan dalam pengelolaan sumber daya manusia.
MODUL 5
Analisis TOWS
Kegiatan Belajar 1
Analisis TOWS klasik
Analisis TOWS atau sering juga disebut dengan SWOT tidak berlebihan jika dikatakan sebagai alat analisis yang paling sering digunakan dalam membantu mendesain rancang bangun strategi di Indonesia. Dibelahan dunia yang lain, posisi terpopuler tersebut juga masih memiliki, sekalipun disisi lain kritik keras terhadapnya juga seing dan masih terus dilontarkan. Dengan segala variasi yang dimiliki, kesemua model analisis TOWS memiliki karakter sederhana, tidak rumit dalam penerapannya. Analisis TOWS-K yang diperkenalkan pertama kali oleh Weihreich ( 1982 ) merupakan salah satu varian alat analisis TOWS yang dapat dinilai paling sederhana.
Pada dasarnya alat analisis TOWS-K bersifat kualitatif. Dalam penyusunannya lebih banyak mengandalkan pada keunggulan, pengalaman, dan intuisi manajemen. Dengan melakukan penyederhanaan yang agak berlebihan, alat analisis tersebut hanya sekedar menuntut manajemen untuk membuat daftar tentang keunggulan dan kelemahan perusahaan yang dipimpinnya dan kemudian menghadapkannya dengan peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi. Dengan " membenturkan " variabel internal dan eksternal tersebut kemudian manajemen diminta untuk mempertimbangkan kemungkinan pilihan strategi bisnis yang mungkin dapat dielaborasi lebih jauh untuk diimplementasikan.
Kegiatan Belajar 2
Matriks SWOT Empat Kuadran
Matrik SWOT-4K juga memiliki tingkat popularitas yang tinggi, tidak kalah dengan matriks TOWS-K. Dilihat dari tingakt kemudahan perumusannya, matriks SWOT-4K masih dapat dikatakan sebagai matriks yang sederhana. Pada dasarnya, penyusunan matriks SWOT-4K juga dimulai dengan inventori kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi. Matriks tersebut terbentuk dengan sedikit sentuhan kuantitatif, yakni memberikan bobot dan nilai untuk masing - masing variabel yang ditemukan yang menjadi dasar perhitungan nilai tertimbangnya. Posisi perusahaan dalam kuadran ditentukan oleh selisih nilai tertimbang antara kekuatan dan kelemahan perusahaan di satu sisi dan selisih nilai tertimbang antara peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi.
Posisi perusahaan yang berada dikuadran satu diseyogiakan menerapkan strategi pertumbuhan. Kuadran dua mengindikasikan perlunya strategi stabilisasi. Sedangkan posisi perusahaan yang berada pada kuadran tiga perlu melakukan strategi penyehatan. Perusahaan yang berada dalam posisi kuadran empat disarankan mengimplementasikan strategi diversifikasi. Pada mulanya matriks SWOT-4K didesain untuk membantu menemukan strategi pada tingkat korporat, yakni perusahaan yang memiliki lebih dari unit usaha strategis. Dalam perkembangannya, matriks tersebut juga digunakan untuk menentukan posisi bisnis dan implikasi strategisnya bagi perusahaan yang hanya memiliki satu unit usaha. Bahkan matriks ini juga digunakan untuk menentukan posisi dan strategi produk atau kombinasi produk.
MODUL 6
Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar dan Matriks Daya Tarik Industri
Kegiatan Belajar 1
Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar
MP3 atau Matriks BCG, yang oleh penemunya - Bruce Henderson tidak didesain dengan ambisi yang berlebihan, ternyata mendapatkan momentuk kelahiran yang pas. Dalam waktu yang tidak terlalu lama matriks tersebut begitu luas dikenal, tidak saja oleh para akademisi tetapi juga para praktisi. Matriks BCG lahir tepat waktu ketika strategi diversifikasi konglomerasi sedang mendapatkan tempat yang terhormat. Akademi dan eksekutif perusahaan sedang membutuhkan alat analisis yang tepat untuk membantu pengambilan keputusan dalam mengelola perusahaan yang memiliki banyak unit usaha ( portofolio bisnis ). Matra yang diajukan tentang pentingnya penguasaan pangsa pasar yang tinggi untuk menjadi pemimpin pasar dan keseimbangan aliran kas menjadi resep yang tidak boleh dilupakan. Kesederhanaan dan kesan kecanggihannya juga membantu pencapaian statusnya. Dua sumbu pertumbuhan pasar dan pangsa pasar dan empat sel yang dimiliki tanda tanya, bintang, sapi perah, dan tanda silang dinilai telah cukup untuk dijadikan alat bantu pengambilan keputusan strategis pada tingkat korporat.
Dalam perjalanannya, berbagai kritik membangun juga ditemukan. Kesederhanaan yang selama ini dikenal sebagai kelebihannya sebenarnya juga sekaligus merupakan kelemahannya. Satu indikator pertumbuhan pasar yang digunakan untuk mengukur ada tidaknya peluang bisnis, dan pengasaan pangsa pasar sebagai satu indikator lainnya yang digunakan untuk mengukur keunggulan perusahaan mendapatkan kritik karena dianggap menyederhanakan persoalan secara berlebihan. Asumsi - asumsi yang secara implisit digunakan terutama yang menunjukkan keterkaitan yang begitu langsung antara pangsa pasar, laba, dan aliran kas, kadang kala dipertanyakan. Setidaknya untuk sel bersimbol anjing kritik asumsi tersebut mendapatkan bukti yang memadai. Namun demikian semua kritik tersebut tidak sampai menjadikan MP3 ditinggalkan sepenuhnya oleh mereka yang sebelumnya telah pernah menggunakannya. Status yang pernah terhormat kembali diraih setelah strategi diversifikasi belakangan ini kembali memperoleh tempat dalam praktik pengelolaan perusahaan.
Kegiatan Belajar 2
Matriks Daya Tarik Industri
Layar Bisnis Sembilan Sel GE atau yang lebih populer dikenal sebagai Matriks Daya Tarik Industri ( MDTI ) lahir pada tahun 1970 hasil kerja sama GE sebagai perusahaan besar yang terdiversifikasi dan McKinsey & Co sebagai salah satu konsultan bisnis dunia ternama. Matriks tersebut pada awalnya didesain karena keunikan pilihan sikap GE terhadap matriks BCG. GE tertarik pada prinsip dasarnya dan tetapi sekaligus bersikap kritis untuk melakukan perbaikan mengurangi kelemahannya. Kesederhanaan yang ada pada matriks BCG dinilai sebagai kelemahan yang melekat pada matriks tersebut. Secara teknis tidak ditemukan perbedaan yang berarti pada kedua matriks tersebut, tetapi jika dilihat dengan lebih cermat keduanya menggunakan asumsi dan sekaligus memiliki implikasi strategis yang berbeda.
Kedua sumbu yang dimiliki oleh MDTI masing - masing tidak hanya diukur dengan satu variabel saja. Sumbu daya tarik industri diukur dengan menggunakan banyak variabel dalam lingkungan bisnis makro dan industri termasuk pertumbuhan pasar. Peluang bisnis tidak semata - mata ditentukan oleh tinggi rendahnya pertumbuhan pasar. Sumbu keunggulan bersaing perusahaan diukur dengan banyaknya variabel kekuatan perusahaan, termasuk penguasaan pangsa pasar yang dimiliki. Kinerja perusahaan, khususnya tingkat kemampulabaan dan besarnya aliran kas masuk tidak semata - mata ditentukan oleh besar kecilnya penguasaan pangsa pasar. Sel yang terbentuk dalam MDTI juga ditambah menjadi sembilan sel tidak hanya 4 dengan menambahkan dimensi medium yang terletak di antara dimensi rendah dan tinggi. MDTI memberikan tekanan pada penentuan skala prioritas investasi. Disamping matriks utama, MDTI juga mengenal matriks pembantu dalam dekomposisi matriks.
MODUL 7
Visi - Misi dan Intervensi Strategis Korporat
Kegiatan Belajar 1
Visi dan Misi : Klasik dan Kontemporer
Pokok bahasan tentang visi - misi dalam bisnis dimulai ketika Drucker ( 1973 ) mengajukan pertanyaan what is the business, what will the business be, what should the business be pada awal 1970-an. Pokok bahasan tersebut semakin mengedepankan ketika kurang lebih sepuluh tahun kemudian Peter dan Waterman ( 1982 ) menyatakan bahwa kepemilikian nilai - nilai dalam perusahaan ternyata menjadi salah satu penentu perusahaan - perusahaan yang memiliki kinerja membanggakan. Tetapi gairah meningginya hasrat untuk mengenali lebih jauh tentang visi - misi tidak sebanding dengan kejelasan konsep flu sendiri.
Sedari mula sesungguhnya telah terjadi perbedaan yang tajam tentang manfaat dari ada tidaknya visi - misi dalam perusahaan. Di satu pihak ditemukan mereka yang meyakini tentang efek positif visi - misi dalam kinerja perusahaan, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Tetapi di sisi lain, terdapat juga argumentasi sebaliknya dengan mengatakan bahwa tidak ditemukan bukti yang riil dan langsung dari ada tidaknya visi - misi. Disamping itu, juga ditemukan kenyataan dengan banyaknya pengertian visi - misi yang disampaikan oleh para akademisi dan praktisi. Hampir bisa dikatakan bahwa setiap ahli sepertinya memiliki versi sendiri.
Kegiatan Belajar 2
Intervensi Strategis Korporat : Konfigurasi dan Keunggulan Asuhan
Pada masa lalu peran korporat dalam membantu menciptakan nilai tambah pada unit usaha strategis yang dikelola tidak diragukan. Kini keraguan ini muncul, setidaknya dengan dua alasan, yakni pemborosan dan perpanjangan rantai pengambilan keputusan. Tetapi sejarah tetap membuktikan bahwa perusahaan tidak dapat dilarang untuk terus tumbuh membesar. Ketika pertumbuhan tersebut tidak bisa dihindari, korporat yang berfungasi sebagai institusi pengendali unit usaha strategis tidak terhindarkan untuk terbentuk. Membesarnya perusahaan berbanding lurus dengan ada tidaknya kebutuhan untuk membangun korporat yang dalam bentuk fisiknya berupa kantor pusat ( head quarter ). Tentu dengan catatan bahwa pembentukan korporat tersebut tidak melanggar asas efisiensi dan kerampingan birokrasi.
Tugas pokok korporat, pada dasarnya terdiri dari dua hal yakni menentukan pilihan bisnis yang dimiliki dan melakukan intervensi manajemen terhadap unit usaha strategik yang dikelolanya. Tugas pertama berkaitan dengan fungsi kewirausahaan, sedangkan tugas kedua berkaitan dengan fungsi administratif korporat. Intervensi korporat dapat dilakukan secara langsung atau tidak langsung. Disamping itu korporat dapat melakukan pilihan untuk mangarahkan unit usaha strategis yang dikelola untuk membangun keunggulan bersaingnya atas dasar dua pilihan : keunggulan biaya atau diferensiasi. Keputusan akhir mana yang hendak dipilih dari berbagai alternatif pilihan yang tersedia tergantung sepenuhnya pada tingkat kecocokan karakter korporat dengan unit usaha strategisnya. Setiap pilihan konfigurasi intervensi juga menurut syarat - syarat keberhasilan yang berbeda, sejak dari kompetensi, budaya, sampai pada kepemimpinan.
MODUL 8
Strategi Pertumbuhan dan Penyehatan Perusahaan
Kegiatan Belajar 1
Strategi Pertumbuhan
Perusahaan yang baru berdiri biasanya hanya memiliki satu unit usaha strategis. Pemilik dan pengelola berusaha membesarkannya dan umumnya itulah yang dijadikan salah satu tolok ukur terpenting dalam menilai kinerja mereka. Jika berhasil, perusahaan yang pada mulanya lebih banyak bertumpu pada bisnis inti saja kemudian berkembang menjadi perusahaan yang terdiversifikasi, memiliki banyak unit usaha strategis. Oleh karena itu tidak heran jika strategi pertumbuhan begitu dikenal oleh para eksekutif dan pemilik perusahaan. Sepertinya tidak ada yang lebih penting dibandingkan menumbuhkembangkan perusahaan.
Pada awalnya pengembangan perusahaan dilakukan dengan pertumbuhan internal, dengan irama yang reguler. Pilihan strategi umum dimulai dari strategi konsentrasi, perluasan pasar, dan pengembangan produk. Barulah kemudian ketika perusahaan telah memiliki pengalaman yang cukup dan mulai mampu melakukan akumulasi sumber dana, manajemen memutuskan meningkatkan intensitas pertumbuhan. Akselerasi tersebut dilakukan dengan pilihan strategi diversifikasi dengan modal pertumbuhan eksternal, melalui akuisisi dan aliansi. Dimulai dari diversifikasi konsentrik dan berujung pada diversifikasi konglomerasi. Ketika itu momentum pertumbuhan dapat dikatakan telah dapat diraih. Ekspektasi hasil melebihi pertimbangan risiko.
Kegiatan Belajar 2
Strategi Penyehatan Perusahaan dan Direstasi
Berbeda dengan strategi pertumbuhan yang telah dikenal luas, strategi penyehatan perusahaan baru dikenal pada awal 1980-an sekalipun sesungguhnya pada tahun 1950-an telah ada rintisan tulisan mengenai pokok persoalan tersebut. Kini, ketika lingkungan bisnis lebih sering tidak bersahabat karena demikian tingginya tingkat turbulensi yang dimiliki, posisi strategi penyehatan perusahaan menjadi begitu strategis. Pengatan posisi tersebut tidak terbantahkan lagi setelah dunia lebih sering mengalami krisis ekonomi. Boleh dikatakan bahwa strategi penyehatan perusahaan menjadi topik bahasan yang sedang naik daun ( hot and sexy ), oleh karena itu tidak heran jika ada yang mengatakan bahwa topik tersebut sedang mengarah menjadi salah satu super management schools. Tidak ada eksekutif yang tidak membutuhkan untuk mengenalinya dengan mendalam. Negara saja dipaksa terlibat untuk membantu pemulihan kesehatan sebuah urusan yang pada mulanya bukan urusan publik.
Ketidaksehatan perusahaan bisa disebabkan oleh variabel internal dan juga eksternal perusahaan, atau kombinasi keduanya. Pada umumnya ketidaksehatan perusahaan yang disebabkan oleh variabel eksternal lebih sulit disembuhkan dibanding ketidaksehatan yang disebabkan oleh variabel internal. Manajemen tidak memiliki kendali terhadap variabel eksternal. Penyehatannya juga tidak cukup hanya menggunakan penyehatan operasional, tetapi sampai pada penyehatan strategis. Efisiensi saja tidak cukup. Yang diperlukan justru kreativitas dan terobosan strategi yang dibuat oleh eksekutif perusahaan. Jika ketidaksehatan perusahaan yang disebabkan oleh variabel eksternal terjadi secara sistemik, maka mau tidak mau negara dipaksa untuk membantu proses pemulihan kesehatannya. Belakangan ini semakin sering dijumpai perlunya intervensi negara, seiring dengan semakin seringnya dunia mengalami krisis ekonomi.
MODUL 9
Keunggulan Biaya dan Diferensiasi : Analisis Statis dan Dinamis
Kegiatan Belajar 1
Keunggulan Biaya dan Diferensiasi
Sejak BCG memperkenalkan teori kurva pengalaman pada akhir 1960-an perhatian para akademisi dan praktisi terhadap biaya dan nilai produk sebagai keunggulan bersaing perusahaan terus meningkat. Puncaknya ketika Porter menerbitkan kedua bukunya ( 1980, 1985 ) yang fenomenal tersebut. Dia menamainya dengan sebutan strategi bersaing generik ( generic competitive strategy ). Pada prinsipnya ada dua jenis strategi bersaing generik, yaitu keunggulan biaya dan diferensiasi. Dalam dua strategi tersebut perusahaan menjadikan industri ( keseluruhan pasar ) sebagai target yang hendak dilayani. Strategi yang disebut pertama menjadikan perusahaan mampu menjual produk ( jasa ) yang dihasilkan dengan harga yang lebih rendah dari semua pesaingnya. Strategi bersaing yang disebut terakhir menjadikan produk yang dihasilkan perusahaan dinilai unik oleh konsumen dan mereka bersedia membayar produk tersebut dengan harga premium. Disamping itu, Porter juga memperkenalkan istilah fokus, yang menunjuk pada besaran dan kedalaman pasar ( market scope ) yang hendak dilayani perusahaan apakah mencakup keseluruhan atau sebagian saja. Konsep ini serupa dengan konsep segmentasi pasar.
Ada kalanya perusahaan tidak memilih salah satu dari dua strategi bersaing generik tersebut. Mereka mengimplementasikan keduanya. Inilah yang disebut sebagai posisi terperangkap di tengah ( stuck in the middle ). Pada mulanya Porter menilai posisi tersebut sangat tidak mengunyungkan. Tetapi belakangan ia mengubah pandangannya dengan mengatakan bahwa jika benar ada perusahaan yang mampu berada dalam posisi tersebut justru akan menjadikan posisi keunggulan bersaingnya semakin tangguh barang yang dihasilkan bermutu sekaligus dapat dijual dengan harga rendah. Banyak ahli memiliki pandangan yang berbeda dengan pandangan awal Porter dan menunjukkan banyak bukti empiris bahwa kedua strategi bersaing generik dapat dijalankan secara simultan ( dual strategy ).
Kegiatan Belajar 2
Keunggulan Biaya dan Diferensiasi Analisis Dinamis
Apresiasi yang demikian tinggi yang diberikan oleh para akademisi dan praktisi tidak menjadikan sumbangan Porter yang demikian fenomenal dalam mengenali strategi barsaing generik terlepas dari kritik. Disisi lain, kritik tersebut sekaligus dapat digunakan sebagai sumber penyempurnaan. Pandangan Porter dinilai statis, kurang memperhatikan proses dinamik yang ada dalam praktik bisnis. Jika diinginkan adanya keunggulan bersaing berkelanjutan, dinamika pasar justru harus dipertimbangkan sebagai masukan penting dalam perumusan pilihan strategi bersaing. Keunggulan bersaing tidak begitu saja lahir dari satu kali pengambilan keputusan. Itulah esensi pendekatan dinamis yang diajukan oleh D' Aveni.
D' Aveni mengajukan model empat arena ( tangga utama ) persaingan, yakni harga dan kualitas, waktu dan pengetahuan / teknologi, penciptaan halangan memasuki pasar, dan ketangguhan keuangan perusahaan. Strategi bersaing generik Porterian hanyalah salah satu saja dari empat arena persaingan berada dalam tangga pertama. Didalam arena persaingan pertama tersebut juga terdapat beberapa anak tangga eskalasi persaingan. Anak tangga tersebut yang juga merupakan pilihan strategi bersaing adalah : perang harga, perubahan posisi relatif, berposisi di jalur tengah, pengisian semua ceruk, mengepung pada posisi ekstrem dan sisa ceruk, keunggulan harga dan kualitas ( posisi terperangkap di tengah ), dan pengulangan siklus persaingan. Strategi bersaing perusahaan bergerak terus dalam berbagai anak tangga tersebut, dan juga tiga tangga utama yang lain.
Baca MODUL Lainnya :